〖企业文化论文〗关于企业文化的论文

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  • 时间:2017-04-21
  • 专栏:企业文化论文企业文化建设论文

    范文一:《企业文化》

    企业文化

    当企业发展到一定阶段,这样的创业小团体变成了一个为了企业持续发展的大团队。这时候,新加入的企业管理人员和员工来自四面八方,而且文化层次和年龄都有相当大的跨度。在这样复杂的背景下,人与人之间产生的隔阂不是一时就可以弥补的,而且由于人员之间相互牵制,相互制约,无形之中执行力难的问题成为企业领导层最头疼的事情,更谈不上企业的核心竞争力了,因此在这一阶段,就必须将企业文化摆上企业管理建设的重要日程,而且必须通过一定的途径,让企业文化明晰起来,只有这样才能使企业获得基业长青的资本。

    “WWw.NiUBb.cOM”

    文化决定战略选择,同时战略促进文化转型和发展。但是从企业文化发展来看,并不是所有的公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司特质与所从事的行业特性保持一致,使公司的事业高度自觉地持续发展的一种战略。世界优秀企业成功的背后,都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响,它给企业带来有形和无形的、经济和社会的双重效益,使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。它们持续成长,不断展的力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,它们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司,在现代市场经济备件下,就像一条没有舵手的小船打圈航行一样,不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为基业长青的优秀企业。由此我们可以清晰看出企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。

    企业愿景是什么?

    愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发给内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。

    比如中国联想集团的“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”;美国贝尔维尔医院的“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。

    企业愿景的意义

    愿景是战略与文化的交集

    愿景是战略与文化的交集,既是战略的指引,也是文化的导航。

    企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想,它是处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么,也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说,企业存在理由是企业战略的核心问题,做战略首先要回答三个问题:企业的业务是什么?企业的业务应该是什么?为什么?这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此,企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景,短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉,并且首先体现于战略,愿景制定后,战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系,年度经营计划心及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化,这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

    战略最重要的是要解决走对方向、走正确的路以及如何走的问题;文化则是解决在正确的指导下如何凝聚人心、共同奋斗的问题。文化和战略最重要的就是方向,没有方向的任何激励都将是最终归于无效。不能空喊我们一定要团结,一定要增加凝聚力,企业到底要往哪里走,该往哪里走都没有解决,员工有力气也没地方使。在这里面愿景就是战略与文化的联结点,它给了战略与文化一个明确的方向一个光荣的梦想。

    愿景是一种激发潜能的梦想。

    梦想,可能实现也可能实现不了,但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大,企业因愿景而伟大。

    当亨利。福特在100年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”,你会认为他有神经病,但现在的美国社会,他的梦想已经完全实现,那我们又如何理解在100年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?这种梦想通常会使人感到不可思议,但又会不由自主地被它的力量所感染。因此,如果愿景是一种立即就被人所能把握并实现的目标,那它充其量只能说是一个战略目标,而不是我们所说的愿景。

    愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态,它既是宏伟的又是激动人心的。因此企业家要关注的是:企业的愿景能否经常让自己热血沸腾,甚至热泪盈眶;能否经常让自己为它彻夜难眠;能否经常让自己有一种热情,一股冲动,想将它与员工分享,如果没有,就要考虑将愿景进行修改。

    愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”。而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”。愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则,企业家精神也好,管理者的领导艺术也好,仅仅靠悬在员工眼前的“胡萝卜”和“大棒”,那他也只能带着他的员工去获得更大的“胡萝卜”,但“胡萝卜”就是“胡萝卜”。

    愿景领导的概念源自于美国,这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为,中国的伟大重兴必须抛弃传统思想的障碍,认为西方哲学的基督都出世思想与中国哲学的儒家人世现实主义格格不入。我们并不认为在全球一体化的今日,中国的企业管理者仍应固守传统,但面对盲目地引进,套用西方管理制度的行为,我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身,达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话,那么“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”的精神无时无刻不在激励着中国多少现代企业精英寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业,也属于中国企业。

    愿景是一种征服世界的野心。

    中国人常说商场如战场,如有野心就意味着软弱,意味着退却,“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈,博杀商场的坚强团队;非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统;非野心是无法实现看似根本难以实现的愿景的。

    与美国企业愿景中充满诸如“最佳”、“最好”、“领导者”、“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的斗志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,人们感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地谈论价值观的问题,似乎价值观就是企业文化,企业文化就是价值观,但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断,它只是告诉我们怎么去做是最适合的,它并没有告诉我们方向在哪里。 中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。

    愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀。

    1993年国内的房地产很火,当时有很多人都劝海尔改行,在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说:“当时思想上稍微守不住防线,企业决策就错了,海尔也就不可能是今天的海尔了,做事情不能争一日之短长,我做事情是有目标的,不达目的我是不会走神的,俗语说”将军赶路不追兔子”。

    作为一个企业领导者,要做的主要事情就是把方向、定战略、抓大事,使企业运营向着未来愿景的目标前进。在判断是非、做与不做的政策导向时,要充分考虑长远利益与短期利益的协调,不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失了前进的方向。这就是领导者所必须有的大将风范,举重若轻,取大舍小。

    对企业文化的诊断:

    1、 与战略是否一致(一致性分析)

    任何文化都是一种价值取向,企业文化规定了企业的战略,同时又为战略的实现提供了保障。考察一个企业的文化是否与其战略一致,可以从三个方面来判

    断:

    A:经营理念是否能为战略指明方向

    B:文化特性能否培育和维系是保证战略成功的核心竞争力

    C:文化特质是否与战略要求相匹配

    “创造卓越,再次腾飞”是龙腾倡导的经营理念。这句口号虽然有一定的内涵,但仍然显得过于宽泛,虚化、不确定,指导性不强,理念的“落地”问题难以解决。从龙腾的经营现状来看,用这一句话作为经营理念的总概括,也过于简单、模糊、不系统。

    具有独特的核心能力是企业赢得长期可持续发展的重要因素。龙腾的核心能力是什么?公司上下并没有达成共识。在访谈中,被访谈人对公司核心能力的说法也不尽相同,概括起来主要有以下几种:品牌说、人力资源说、客户资源说、行业经验说、区位优势说、技术支撑说、政府关系说。由于核心能力 的不明确,使得龙腾文化的导向性不强。什么是未来成功的因素?文化建设应该倡导什么,反对什么?这些问题由于核心能力的不确定而无法做出回答,也就无法判断龙腾的文化特性能否培育和维系保障战略成功的核心竞争力。

    项目组结合问卷调查,以龙腾公司“成为中国领先的机械制造和工程安装企业”的战略愿景作为衡量标准,来判断其文化特质是否与之匹配。

    问卷调查显示,企业文化的七大要素中,员工认为最重要的是客户导向,进取心和团队取向,同时,每一要素的实施程度都不足,尤其人际导向和团队取向实施最差。

    2、 企业文化结构是否完整(结构性分析)

    在形式上,龙腾文化从理念层,制度层到物质层的结构并不十分完整。在内容上,理念层、制度层与特质层脱节,未能形成独具特色的文化氛围。 A:从理念层上看:多年来,龙腾实业对本企业的企业使命、企业愿景、核心价值观,企业精神与企业经营理念等并没有进行过系统的归纳总结,而是零散地体现在龙腾的各种文件、宣传资料中。但龙腾已充分认识到,企业文化是龙腾的宝贵财富,是实现远大理想的基石。项目组认为,龙腾文化在实际行动中已经在倡导以下理念:立身之本是“为客户创造价值”;基本方针是“以人为本”;核心能力是“创造满意”;基本准则是“注重实效”;竞争策略是“不断创新”。

    B:从制度层上看:龙腾企业在发展过程中制定了若干项制度,其中大部分为“杯酒释兵权”后制定的。虽然有效多的制度,但仍存在一些不健全、不适用、不实用、不科学、不规范、情大于法的现象,制度文化的基础较为薄弱。

    制度不全与执行不力并存,基层员工普遍采取“能执行的就执行,不能执行的就不执行”的态度。

    C:从物质层上看:早年,龙腾委托广告公司对CI系统进行了整体设计,确定了公司的标志,并逐步将此标志注册为商标;随后,公司在原有《龙腾简讯》的基础之上创办了《龙腾通讯》,并在通讯上开辟生日茶座栏目,公司每年都举办骨干人员培训班,公司甚至出钱为部分高级员工报了网上MBA学习课程,龙腾每年岁末都要举办全体员工参加的总结表彰大会,每年冬天还要举行冬泳比赛,每年夏天要举办歌咏比赛,,,但是,龙腾的物质层文化建设还停留在初级、欠规范、欠系统的层面上,亟须加强和创新。

    3、 能否包容外来文化(包容性分析)

    具有包容性的企业文化可以使企业在迅速发展的同时能够保持员工队

    伍的稳定性。龙腾文化发展过程中,曾有一段黯然无光的时日。随着发展,创业初期的“湖南蛮子”多数已经逐渐退出龙腾,湘军文化随着外业人员的不断增多而日益淡化,目前新员工关系较为融洽,企业文化的包容性正在逐步增强,相应地,正是由于较好的文化包容性,也吸引了较多的大学毕业生和专业性人才。“兼上并蓄”的文化使员工对于公司的认同感和归属感增强,对公司的发展和个人职业的发展也充满信心。

    4、 是否具有自我更新与变革的能力(开放性分析)

    通过访谈可以发现:龙腾企业文化一方面积淀了很多保守和封闭的观念,如“小富即安、小饱即满”,另一方面也有“争强好胜”的传统。企业员工对高层主导文化变革效果的认可度并不高,原有的文化习惯和惯性依然很强,使龙腾的企业文化仍然呈现了内敛性有余,开放性不足的特点。

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